21) Текущее планирование назначение, особенности. Функционал
21. ТЕКУЩЕЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
Назначение:
• опр-ние для всех подчинен конкрет целей, задач и путей их достижения;
• обеспеч контр за соот процесса пр-ва пунктам стратег плана;
• орг-ция процесса  внедрения  стратегии.
Особенности текущ планов:
• их составл явл ф-цией рук-лей отдел и подразд
• форм на осн произв страт и общ целей и явл осн для веден дел соглас постав целям
• явл начальным этапом фазы внедрен проц стратег план-я
Типы текущих планов:
• функц (необх для внедp УР в pазл сфеpах пp-ва, подвеpж стpемит Δ)
• единовpем (созд при внедp к-л пpоек или пpогp, вып вспом pоль во внедp общ стpат)
• стабильные (pазp указан для pегуляp повтор оп-ций пpоизв пpоц, кот не подвеpж Δ)
ФУНКЦ ПЛАНЫ - действ, кот стоит пpедпp в ближ буд в конкp сфеpе пp-ва.  Содеpж пеpечень ближайш целей и сроки их  достиж. Отличия:
• разpабат на 1-2 г
• более подpоб и специфич, чем общ стpатег (раскрыв способы достиж целей)
• его pазpаботка явл ф-цией менеджеpов нижн звена, непосpед связан с пpоц пp-ва.
Сферы составл функц планов: Ма, финансы, пр-во.
ЕДИНОВР ПЛАНЫ – для контp за вып к-л пpоекта или пpогpам, внедp однокpатно.
• пpогpаммный – созд с целью кооpдин pазнообp вид деят, явл вспом пpи pеал сложн пpоизв пpогp (внедp новой пp-ции, введение новых мощностей)
• пpоектный – созд с целью контp за пpовед менее сложных меpопp, чем пpогp. Они всегда более детальны по сравнен с функц, и содеpж сроки их воплощ.
СТАБИЛ ПЛАНЫ – свод пpавил, инстpукц, pекоменд по осущ стандаpт вид деят. Они освобожд менедж от необх участия в pешен пpостейш пpоизв пpоблем, а pаб-м дает возмож заниматься своим делом.
Типы стабильных планов:
• политика – полож, в соот с кот устанав паpамет пpинят повтоpяющ втоpостеп pешен:
 дает общ указан типичн и пpостым видам стабиль планов
 может устанавлив извне или фоpмиpов внутpи компании
• стандартн инструкц  -  подобие плана действ, сост из серии этап, кот необх следов при вып отд заданий или при исполн опред обязанн
• пpавила и pекомендац – пpедписан о том, какие действ д/б пpедпpи в кажд ситуац. Недостат: слишк большое кол-во pазлич пpавил не дают подчине pазвивать инициат.

22 )Методы качественного и количественного прогноза в менедж

22. МЕТОДЫ КАЧЕСТВ. И КОЛИЧЕСТВ. ПРОГНОЗА В МЕ
Виды управлен прогноз:
• технологич (оценивают ур НТП в сферах, оказыв непосредств влияние на технол О)
• экономич (объекты – будущ сост эк-ки, % ставки)
• прогноз S (необх ур продаж; дает представлен о реальн ур S на пр-цию О на конкрет период в будущ). Ф-ры, влияющ на S: ЖЦТ, цены конкур, соц покзат, сезонность
Методы прогноза S:
• качественные:
 метод эксперт оценок (ДЕЛЬФИ)
 оценка ур продаж. Представит на местах делают прогноз по возмож ур продаж на своей террит на след год. Берут ср значен и считают прогнозом продаж по О.
+ : оценка представит на местах более точна; может исп для опр-ния риска
-- : более субъектив; не всегда точен.
 сбор статист ин-ции о вкусах и предпочтен потребит
+ : позволяет установить желания покупат, увидеть + и – выпускаем т-ра.
-- : не охватыв всех потенц потребит, надо слегка за↑ стандарт типичн потребит
• количественные:
 анализ временных рядов
 причинный анализ (каузальное моделирован). Составляются:
 регрессионные модели
 эконометрические модели (стат оценка на осн сист регрессион ур-ний)
 эконометрическ индикаторы (регуляр повтор регресс оценк, направ на прог-е отд эк показат)
Рекомендац по выбору наиболее подходящ метода упр-ния прог-ния:
• если рез-ты необх получить в короткий период – качеств методы
• колич метод более субъективны
• если необх сопостав показ прош период с текущ, следует выбрать колич метод
• издержки при провед колич анализа ↑, чем при качеств
Линейн программир – матем прием, исп в У для опр-ния лучшей комбинац ресурс и действ, необх для оптим рез-та. Для примен метода необх:
• опр-ть цель и представить ее в виде линейн алгебр ур-ния (ур-ние целевой ф-ции)
• опр-ть ограниченность в ресурсах, мощностях и t в виде алгебраич ≠

23 Методы календарного планирования в менеджменте.
23. МЕТОДЫ КАЛЕНДАРНОГО ПЛАНИРОВ. В МЕ
• составл графика Ганта – контр схема, на кот по горизонт отмечают t вып работы, а по вертик виды деят или задания
Преимущ:
 исп как для план-я, так и для контр за вып задан
 способ включению самоконтр подразделен
 способ мотивир сотрудн, облегч проц поощр или наказан
• метод сетевого план-ния (програмный метод наблюдений и оценки). Этапы:
 состав список всех действ, кот необх предприн в проц реализ проекта
 составить цепную диаграмму, кот изображ взаимосвязь м/у действ и событ
 необх оценить t для вып кажд действ
 опр-ть общ t вып проекта; установить критич путь (самый длинный по t)
 исп диаграмму для У и контр над осущ проекта

24 Разделение труда в менеджменте понятие, уровни специализа

24. РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА В МЕ
Раздел. Труда осущ-ся с помощью специализации. +:
• м/б исп мнее квлиф рабочие
• упрощен отбор и обуч персон
• ↑ эф-сть
• ↑ скорость вып работы
Хар-ки спец-ции, по кот возможно опр-ние ур спец-ции:
• глубина (ур контр, кот рабочий осущ над своей деят)
• размах (протяженн во t цикла деят и число включ в него оп-ций)
При необх введен больш специал необх учитыв хар-ку заданий:
• разнообразие мастрества (спектр талантов, треб для работы)
• определнность задания (степень, в кот работа включ пр-во законченн пр-ции)
• существенность задания (мера воздейств данного вида деят на др)
• самостоятельность (мера свободы, с кот человек планирует и орг-ет работу)
• наличие обратной связи (мера получ чел-ком ин-ции о его работе)
Недостатки сверхспец-ции:
• демотивирует раб-ка, спосбств его деградации
• потери t при перемещ проц работы от одного рабочего к др
Способы преодоления недостатков спец-ции:
• расширение видов работ путем ↑ числа  их видов
• ↑ размаха деят: чередование работ, обогащ работ (↑ самост, ротация, ↑ отвественн)

25 Депарментализация понятие, виды, характеристика
25. ДЕПАРТМЕНТАЛИЗАЦИЯ
Департментализация - это процесс распределения видов деятельности и ресурсов в логичные производственные единицы для исполнения определенных организационных задач. Существует наиболее распространенный способ распределения деятельности на группы.
3.1. Функциональная департментализация
Функциональная департментализация - это процесс разделения на группы видов деятельности и ресурсов внутри компании таким образом, чтобы служащие, исполняющие одинаковые или сходные виды деятельности, были объединены в один отдел. Группы видов деятельности в этом случае сосредоточиваются на основных функциях бизнеса. В типичном производственном бизнесе отделы обычно утверждаются для того, чтобы исполнять производственные, финансовые и маркетинговые функции. В магазине розничной продажи могут быть отделы: торговый (приобретение и продажа товаров), содействия (реклама, выставки и т. п.), операционный (безопасность, изобретательская и потребительская службы) и финансовый.
Функциональная департментализация является наиболее общепринятым подходом для распределения видов деятельности и ресурсов по группам. Это особенно широко распространено среди мелких организаций. Основные преимущества функциональной департментализации состоят в следующем:
1. Сосредоточение на одной функциональной области стимулирует становление служащих как специалистов в своем деле.
2. Наблюдение и координация упрощаются, поскольку менеджеру необходимо помнить и интегрировать только узкий круг функциональных видов мастерства.
3. Функциональная департментализация хорошо подходит к стабильным ситуациям.
Функциональная департментализация обладает также несколькими недостатками:
1. Служащие упускают из вида цели организации, потому что они концентрируют внимание лишь на своем отделе и своей специализации.
2. Время для принятия всеобщих решений увеличивается из-за необходимости принятия решений в каждой функциональной области.
3. Возникают конфликты между узкими специалистами разных функциональных отделов.
4. Могут возникнуть узкие места при переходе работы от одного отдела к другому.
Важная вещь, на которую следует обратить внимание, состоит в том, что функциональная департментализация является, пожалуй, основополагающим базисом для организации деятельности в организациях, занимающихся бизнесом. Альтернативный тип департментализации, который возник по мере развития фирм и увеличения производства продукции и услуг, называется департментализация по продукту.
3.2. Департментализация по продукту
Департментализация по продукту - это процесс разделения по группам видов деятельности и ресурсов в зависимости от типов продукции, которые компания продает. В крупной компании, выпускающей разнообразные виды продукции, функциональные потребности, связанные с каждым видом продукции, могут довольно сильно
различаться. Например, помимо изготовления пива "Анхесер-Буш" производит алюминиевые банки и содержит бейсбольную команду высшей лиги. Люди, добившиеся высокого мастерства в продаже пива, вероятно, не обладают таким же опытом в обслуживании промышленных потребителей алюминиевых банок.
Департментализация по продукту имеет ряд преимуществ. Продукция становится центральным элементом, относительно которого могут координироваться все задачи фирмы. Принятие решений может стать более быстрым и эффективным, чем в функционально-организационной компании. Обязанности и производительность каждого человека могут быть четко определены. И последнее, департментализа-ция по продукту наиболее соответствует динамичному окружению, поскольку она поддерживает гибкость фирмы и способствует быстрому реагированию на изменение условий.
Департментализация по продукту имеет, однако, и недостатки. Отделы имеют тенденцию сосредоточиваться только на своем виде продукции, и они слабо ориентируются в проблемах всей организации. Страдает согласованность действий среди подразделений, потому что каждый отдел действует в определенной степени самостоятельно. Фирмы с такой структурой более дорогостоящие, чем функционально-организованные компании, потому что каждый отдел должен иметь собственный штат специалистов.
3.3. Департментализация по потребителям
Департментализация по потребителям - это процесс организации разных видов деятельности и ресурсов таким образом, чтобы каждый отдел мог внимательно реагировать на различные потребности специфических потребительских групп.
Успех департментализации по потребителям зависит от способности организации определить особые категории потребителей, исследовать их специфические потребности. Особое преимущество департментализации по потребителям состоит в том, что она позволяет специалистам быть очень чуткими в отношении потребностей особых потребительских групп. Часто это дает организации преимущество в предвидении новых потребностей клиентов и позволяет реагировать на них лучше и быстрее, что очень важно в условиях конкуренции. Широко распространенный метод департментализации по потребителям состоит в том, чтобы одному отделу поручить вопросы розничной продажи среди потребителей, другому отделу поручить индустриальных потребителей, а третьему - правительственные агентства.
3.4. Департментализация по географическому положению
Департментализация по географическому положению - это процесс разделения по группам видов деятельности и ресурсов в зависимости от особенностей местоположения.
Департментализацию по географическому положению часто можно заметить там, где операции или рынки компании широко распространены. Но это также используется в одном городе, фирмы по торговле недвижимостью, полицейские департаменты и т. п. Разделение, основанное на географическом положении, обычно используется в тех случаях, когда есть ограничения в материальном обеспечении или когда особые требования потребителей различаются в зависимости от местонахождения.
Главное преимущество департментализации по географическому положению состоит в том, что она делает организацию более приспособленной к нуждам особых потребителей и к неповторимым особенностям различных регионов. Недостаток такого разделения отделов организации состоит в том, что контроль и согласование затрудняются и требуют увеличенного административного штата.
Рассмотренные нами типы департментализации встречаются наиболее часто, но иногда также используются еще три ее вида.
При департментализации по времени виды деятельности организованы в зависимости от периодов времени. Так организации, которые считают эффективным (фабрики) или существенным (больницы) действовать по часам, распределяют свою работу на три восьмичасовые смены, первая смена (7.00 - 15.00), вторая смена (15.00 - 23.00) и третья ночная смена (23.00 - 7.00).
В случае департментализации по процессам виды деятельности организованы на основе различных процессов, необходимых для производства конечной продукции. Например, фирма по изготовлению мебели может быть разделена по процессам, таким, как распилка древесины, столярные работы, монтаж, полировка и сборка. Одна из причин для выбора метода разделения по процессам состоит в том, что физическое местоположение оборудования и материалов из-за специфики технологического процесса часто вынуждает делать это.
При департментализации по размерам работа организована на основе числа людей, выполняющих один и тот же вид деятельности. Армия, например, организована по взводам, отделениям и т. д. Часто разделение по размерам избирают потому, что оно упрощает управление большим количеством людей, особенно там, где это определяет успех дела.
Для организации вполне обычно использовать несколько типов департментализации в качестве основы для процесса организации. Причем компании, как правило, используют различные формы департментализации на разных уровнях управления. Этому можно привести много примеров.
После разрешения проблемы департментализации организующая роль менеджеров направлена на то, как должна быть распределена власть внутри каждого отдела. В следующем параграфе исследуются концепции власти и делегирования полномочий.

26 Власть и влияние понятие, виды, характер осуществления

26. ВЛАСТЬ И ВЛИЯНИЕ
Власть – иструм соц У, оказыв воздейств на поведен людей, кот → к возникн, Δ или прекращ общест отнош по осущ опред цели. Виды власти в О: линейн, штатн, функц.
           преимущ                  недостатки
                                           ЛИНЕЙНАЯ
поддерж простоту У                   перегружает значимых людей
ясно разделяет власть         зависит от сохранен ключев рук-лей
ускоряет процесс У
                                             ШТАТНАЯ
право пользов советами спец-эксп /  в случае нечетк ф-ций → путанице
подчин в О
освоб лин рук-лей от детальн анализ  /   ведет к централиз О
предусм эл-т ротации спец-тов
                                          ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ
освобож динейн рук-й от спец решен  /  делает орг отнош сложными
↓ необх подг больш кол-ва упр-цев / возник проблема опр-я lim власти
кажд рук-ля                                ведет к централиз О
Пути распред власти:
• делегирование полномочий
• децентрализ власти (распред власти м/у орг ур)
Проц делегир власти – проц, посредств кот менедж передает задан и власть подчин, а они приним на себя отвествен за эти виды деят.
Преимущ делегирован:
• расширяет способн и компитентн рук-ля
• позвол исп уникальн опыт подчинен в к-л области
• позвол внедрить спец-цию в работу менеджера
Элементы делегирован полномоч:
• предписание обязаностей непосредствен подчиненн
• предоставл власти, необх для вып этих обязан
• установл обяз-в об успешн выполн задания.

27 Организационные системы типы, характеристика.
27. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СИСТ.
Типы О по взаимодейств с внеш средой: механист и органист
         МЕХАНИСТИЧ                             ОРГАНИСТИЧ
                                                 хар-ки
узкая спец-ция в работе широкая спец-ция
работа по правилам мало правил
объективн сист вознагр субъект ….
объективн критер отбора кадров субъективн ….
                                                 условия
несложн стабильн окуржен     /    сложное, нестабильн окружен
цели и задачи известны           /     неопред цели и задачи
работа измеряема                     /    работу измерить сожно
оплата труда мотивирует        /    мотивирован высш потребн
Типы д/п на осн критер ресурс и рез-та:
                        группир по рез-там
                 1. по проц               1. бесструкт О
                 2. по ф-циям           2. инновац О
группир   3. по технол            3. матричная О
по ресур  1. по численн          1. по потребит
                 2. по террит            2. по пр-ту
                 3. по t                       3. по рынку
В I кв – типы распред без яркого предпочтения спец-ции. Осн на принц линейн делен О
Во II кв – разделен возник на осн функц д/п, при кот в подразд группир спец работы
В III кв – д/п схожа с функц, но имеет продукт хар-р
В IV кв – д/п на осн матричн подхода
Типы О по взаимод подраздел:
• традицион. Явл комбин линейн и функц д/п. Основа органиграм: линейн подразд, осущ осн работу, и функц вспомогат подраздел, создав на ресурсн основе
• дивизион. В осн – продукт д/п. О способств сочет центр план-я наверху и децентр деят произв подразд. О имеет ориентац на пр-т, потреб, рынок. Исп в услов многопродук пр-ва или многонац компаниях
• матричная. Это сист 2-го подчинен, осн на комбинац 2 начал – функц и продукт д/п с обязат выделен подразд «У новым пр-вом» (п/автоном рабоч гр). Гр созд под опред цель или проект и пользует в О опред свободой в решен собств задач. Недостатки:
 наличие 2-го подчинен
 ↑ штата за счет формир нового подраздел
Преимущества:
 ориентац на разработ наукоемких новых пр-тов
 возможн одноврем разработ неск проект в области высоких технолог
Типы О по взаимодейств с чел-ком: корпорат и индивидуалситич
КОРПОРАТ
 О людей ч/з разъедин по соц и проф критер
 монопол и стандартиз в деят О
 иерархич власт стр-ры
 субъект интерерса – гр или вся О
 О отвечает за чел-ка
 принц большинства в принят УР
 чел-к для работы
ИНДИВИДУАЛИСТИЧ
 свобод и добровол объедин людей
 сочетан конкур и кооперац в деят
 принц увязки всех членов О
 субъект интереса – личность
 чел-к отвечает сам за себя
 принц меньшиснтва в принят УР
 работа для человека

28 Организационное проектирование понятие, назначение, модел
28. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ
Модель проектир работ:
• фактор задачи (построен новой О или модерниз старой О)
• анализ рабоч места (челов и технол ф-ры)
• опр-ние проблем зоны
• проектир работы
• оценка восприят раб места (Δ в соц сфере и различия, индивид особен чел-ка)
• выполн и рез-т работы
Цель анализа работы: дать объектив описание элемент работы:
• содержание. Охват действ, кот д/б вып в рамках данн работы. Для анализа исп метод ФАР (функц анализ работы). Он включ анализ и описание:
 действ раб-ка по отнош к др раб-кам и видам работ
 методы и по-ции раб места
 технолог оборудован
 описан пр-та или услуги, произв в проц данн работы
• требования. Отраж необх для вып работы кач-ва индивида (навыки, способн, образован, опыт, здоров)
• окружение – внеш ф-ры физ, соц и др хар-ра, услов вып работ, права и отвеств.
Восприятие содерж работы – пониман природы работы отд исполнит. Хар-ки восприят:
• разнообразие (ур разнообраз в наборе оп-ций или орудий труда)
• автономность (самостоят при решен ?? по вып работы)
• законченность
• результативность или обратная связь
• взаимодействие (ур требуем взаимод с др раб-ми)
• общительность
Технология проектир работы:
• информирован раб-ка о том, когда и где должна вып работа
• … о том, как должна вып работа
• опр-ние степени взаимодейств работ в О
Типы взаимодейств работ:
• складывающаяся (рассылка информ писем)
• последовательная (1 работа → в др; конвеер)
• связанная (начало работы 1 ра-ка явл концом работы др)
• групповая (одноврем участие гр раб-ков в рабочем действ)
Модель проектир включ опр-ние элемент восприятия работ:
• расшир масшт работы. Цель: расшир разнообраз и ↑ привлек раб места
• ротация – перемещ работ с 1 работ на др с возмож вып более разнообр ф-ций
• обогащен работы – добавлен новых ф-ций и задач.
Методы опр-ния необх обогащен работ:
• метод струтктурн решен. Задачи:
 выявить в/орг компонент, ↓ эф-сть труда раб-ка (много контролеров, разрешители проблем, узкий масшт управляемости)
 опр-ть желательн ур обогащен работы
• метод обслед-ния – широк исп тестов, анкет для измерен хар-к работы. Этапы:
 составлен ?? типа: какова степень автономности вашей работы? (7-б шкала)
 подсчет общ балла обогащенного содерж работы – мотивирующий потенц балл:
МПБ=(разнообр работы+законченность+значимость)/3 *балл автоном*балл обр связ

29 )Мотивация как функция менеджмента.

29. МОТИВАЦИЯ КАК Ф-ЦИЯ МЕ
Мотивация как ф-ия Ме – совок внутр и внеш движущ сил, кот побужд чел-ка к деят, задают границы, формы и направл деят, ориентир ее на достиж целей.
Потребн – желание чел-ка в некот ситуац получить нечто или достичь некот цель для оптим удовл своих интересов. Мотив – то, что вызывает опред действ чел-ка. Мотивац стр-ра – основа осущ чел-ком опред действ. Мотивирование – проц воздейств на чел-ка с целью побужд его к опред действ путем пробужд опред мотив. Типы:
• побуждающее (осущ путем внеш воздейств)
• формирующ (форм-ние опрде мотивац стр-ры чел-ка)
Этапы мотивац проц:
• возникновение потребности
• целенаправленное поведение:
 поиск путей устранен потребн
 опр-ние направлен действ
 осущ действия
 осущ действ за получение вознагражд
 устранение потребности
СОДЕРЖАТ ТЕОРИИ МОТИВАЦ
Теория мотивац Маслоу (физиол, безопасн, соц, самоуваж, самоактуализ). Недостатки:
• не учитыв возможн движен ↓ по пирамиде
• в опред момент t чел-к может находит сразу на неск ур иерархии потребн
• люди значительн отлич в понимании того, что такое удовлетворен потребн
Теория X и Y рук-ля Д.Макгрегора. Выделил 2 вида рук-лей:
• X – жесткий автократ
• Y – свободное общ рук-во с больш децентрал власти, демократ стиль У
Теория удовлетворенности Ф.Тейлора. За эф-ный производит труд раб-к должен получ вознагражд, кот приводил бы к чувству удовлетв работ. Ввел премиальн оплат сдельн работы и хронометраж для опр-ния границ эф-ной работы.
Теория 2 ф-ров Герцберга. 2 гр ф-ров, влияющ на эф-сть работы подчиненн:
• гигиен (освещен, шум, тепло) – вызыв лишь удовл ур мотивац и не дают высок ↑ ПТ
• мотивирующ – направл на стимулир более ↑ ур мотивац, если гигиенич ф-ры в достаточн мере удовл (продвижен, отвествен, достиж, признан, потенциал роста)
Теория Альдерфера. Выделил 3 гр потребн: сущ-ния, связи и роста.
Теория МакКлеланда. Виды потребн: власть, успех, принадлежность.

30 Процессуальные теории мотивации.

30. ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
Теория ожидания В.Врума. Подчинен работ более продуктив, если уверены, что оправд их ожидан в 3 област:
• ожидания «затраты труда – рез-т» (соотнош м/у затрачен усилиям и получен рез-ми)
• ожидания «рез-ты – вознагражд» (опред вознагражд в ответ на достигн ур рез-тов)
• ценность получен поощерн. Измер степенью вероятн ее получен и валентностью (доминиров опред ур в потребн), т.е. мера ценности или приоритетн. М/б +1 или –1. М = (з/т – Р) * (Р – В) * Vп * Vв
Расширенная модель ожидания (Портер и Лоулэр). Включ рассмотр взаимосвяз м/у вып работы и удовлетвор.
Теория справедливости Адамса. Раб-ки субъектив отр-ют отнош получ вознагр к затрач усил, а затем соотнос его с вознагражд др раб-ков, вып аналогич работу
Теория усиления Скиннера. Модель усиления базир на псих аспектах и включ 4 этапа:
• возникн стимула
• целенаправлен поведение
• последствия поведения
• буд поведение